第一、調(diào)查研究

調(diào)查什么呢？研究什么呢？做這個調(diào)研有什么用呢？

展開來說調(diào)查有五個方面：一是調(diào)查現(xiàn)場場地狀況，即工程總承包項目的現(xiàn)場場地狀況，要結(jié)合項目的總平面布置，調(diào)查主要建構(gòu)筑物坐落區(qū)域的地形地貌地質(zhì)情況，淺層地下水的埋深情況，原有地下及地面設(shè)施情況，要把這些東西都摸清楚，為優(yōu)化設(shè)計和基礎(chǔ)工程施工提供依據(jù)。調(diào)研所在地的周邊情況，如道路、空置場地、限制區(qū)域等等，為施工總平面布置提供依據(jù)?，F(xiàn)場場地狀況調(diào)查與后面的一些工作是息息相關(guān)的。

二是項目所在地的經(jīng)濟環(huán)境狀況。所謂的經(jīng)濟環(huán)境狀況，我們從這么幾個方面來了解。第一個是當(dāng)?shù)氐膭趧恿r格情況，當(dāng)?shù)氐牟牧瞎?yīng)能力和價格，當(dāng)?shù)夭牧瞎?yīng)的壟斷程度，當(dāng)?shù)氐氖┕つ芰Φ鹊取Ｕ{(diào)查這個要為分包和自行采購提供依據(jù)。在總包項目上面安排一部分的采購量由自己來做，那么我們必須要把當(dāng)?shù)氐那闆r搞清楚，假如當(dāng)?shù)睾谏鐣萘Σ?，那么我們盡可能的就把這部分利潤讓出去，讓當(dāng)?shù)氐膶嵙C構(gòu)來做這個事了。

三是業(yè)主管理狀態(tài)?？偝邪暮贤追接幸环N什么樣的常態(tài)管理？對工程總承包又有一種什么樣的機制來跟我們銜接？要搜集業(yè)主的項目管理制度，接觸本項目的監(jiān)理單位，到我們準(zhǔn)備進(jìn)場之前，業(yè)主原則上應(yīng)該把監(jiān)理單位落實好了。所以這個監(jiān)理單位的領(lǐng)導(dǎo)，項目部的同志就應(yīng)該先期接觸。之后是當(dāng)?shù)氐娜瞬艡z驗與試驗單位，這兩個部門非常重要，它們在項目的建設(shè)過程當(dāng)中與我們的具體工作是產(chǎn)生直接聯(lián)系的。所以我們一定要把政府設(shè)置的這些機構(gòu)情況摸清楚，要跟他們建立起初步聯(lián)系，后面就要建立正常的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)了。我們的目的是為擬定項目管理協(xié)調(diào)程序來提供依據(jù)。

四是社會安保狀況、安全消防等。了解當(dāng)?shù)氐闹伟?、急救、消防、醫(yī)療、交通等情況，為安全應(yīng)急預(yù)案來提供依據(jù)。

五是當(dāng)?shù)卣膶ｍ椆芾頎顩r，即特種設(shè)備、消防環(huán)保、職業(yè)健康、活動安全等幾個部門。我們要先期與這些機構(gòu)建立聯(lián)系，互留聯(lián)絡(luò)通訊的信息，一旦有情況，可以馬上溝通。

項目部的主要負(fù)責(zé)人也就是項目經(jīng)理是這個調(diào)查報告的主筆人。執(zhí)行人是項目部的主要成員，也就是各個崗位經(jīng)理。報告最終提交給工程管理部。這個報告最后是我們在形成前期計劃的過程當(dāng)中一個非常重要的信息來源。

第二、擬定項目總進(jìn)度計劃

總進(jìn)度計劃要根據(jù)項目的構(gòu)成情況和實施條件的調(diào)查結(jié)果，商定并明確時間節(jié)點。在編制總進(jìn)度計劃的過程中，這些時間節(jié)點非常重要，也就是我們后面所說的里程碑。

時間節(jié)點包括哪些呢？

首先，第一個開工的單位工程，或者是分部工程。工程總承包項目合同簽署之后，在這么龐大的單項工程的體系內(nèi)，我們選擇哪一個單位工程，甚至是分項工程，作為第一個開工的內(nèi)容，也是在一系列條件的基礎(chǔ)上決定的。

其次，第二家施工單位進(jìn)場的時間。第一個開工單位工程定下來以后，顯然第一家的施工單位要進(jìn)來了。在這個節(jié)骨眼上，我們要確定第二家施工單位進(jìn)場的時間，要有主次安排，做好銜接。另外，主要土建單位工程的封頂時間，以及封頂前需要與土建交叉施工的局部安裝需要確定。比如鋼結(jié)構(gòu)的網(wǎng)架屋頂，這是土建和安裝之間的銜接；各個樓層或者是主要樓層的吊裝也要跟土建緊密銜接；第一批設(shè)備的到貨時間、安裝工程的交接時間、單機調(diào)試的時間……這都是我們擬定項目總進(jìn)度計劃時要考慮的關(guān)鍵時間節(jié)點。此外，一些配合性的工作也有時間節(jié)點要求，比如設(shè)備采購的標(biāo)段劃分和招標(biāo)時段，施工分包的標(biāo)段劃分和招標(biāo)時段，還有進(jìn)入到試運行期間的培訓(xùn)。

結(jié)合上述內(nèi)容，我們就確定了重要的里程碑，其中包括開工、竣工試驗、專項工程驗收、合同項目驗收等。

第三、召開項目開工會議

項目開工會議明確規(guī)定是內(nèi)部會議，針對的是與這個項目相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部機構(gòu)的工作人員，即工程公司的設(shè)計部門、采購部門和財務(wù)部門，在項目形成的資料體系里面，項目開工會議是一個重要的表現(xiàn)形式。

會議應(yīng)該由項目經(jīng)理在任務(wù)范圍基本明確、項目計劃已擬定并經(jīng)批準(zhǔn)后主持召開的。參會者應(yīng)該由工程管理部、采購造價部、設(shè)計管理部的主要負(fù)責(zé)人組成?；貞浿饕芯恳韵聝?nèi)容：

一是項目經(jīng)理要做一個開工報告，闡述項目目的、任務(wù)、目標(biāo)、原則和實施計劃，進(jìn)行開工動員，報告的內(nèi)容包括項目的計劃、項目期初期工作的進(jìn)度計劃，項目工程的統(tǒng)一規(guī)定、項目的工作動員，這是報告要達(dá)到的效果。

二是要明確設(shè)計責(zé)任，明確設(shè)計進(jìn)度，全面部署并開展設(shè)計。這個設(shè)計原則上是施工圖設(shè)計。因為我們的工程總承包的競標(biāo)已初步設(shè)計，為工程總承包招標(biāo)的基本的設(shè)計依據(jù)。也就是說工程總承包是完成了初步設(shè)計的。總包任務(wù)拿走以后，項目訂單拿出以后，后面的設(shè)計就是施工圖設(shè)計了。所以這個開工會議實際上更大程度上就是部署設(shè)計工作。

三是討論和確定其他的有關(guān)的意外事情。所以開工會議非常重要。成果的表現(xiàn)形式是一個項目開工會議的紀(jì)要。開會過程中，執(zhí)行人是項目經(jīng)理，責(zé)任人是工程管理部經(jīng)理。這個會議的規(guī)格很高，最后的監(jiān)管人是公司總經(jīng)理。真正來講，工程總承包的項目在一年的期間內(nèi)不會有很多，有七八個項目就算不錯的了。

第四、簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書

為什么要簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書？因為我們認(rèn)定公司總部是利潤主體，而成本管理的主體是項目部。所以一定要把成本管理或者成本控制的相關(guān)指標(biāo)通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書明確界定。責(zé)任書的制定過程是，先制定一個目標(biāo)責(zé)任書的草案，然后再有一個交換意見的過程，最后形成目標(biāo)責(zé)任書，還要有一個非常莊重的儀式，就是召開目標(biāo)責(zé)任書簽字會議。在這個會議上，項目經(jīng)理代表項目部，工程管理部經(jīng)理代表公司來簽定目標(biāo)責(zé)任書。

我們的實施目標(biāo)，第一個項目利潤，利潤目標(biāo)不是項目部能夠自主決定的，利潤目標(biāo)是公司定下來的，也就是在投標(biāo)的過程當(dāng)中，這個項目能掙多少錢，或者是準(zhǔn)備掙多少錢，是由公司通過投標(biāo)策略來決定的。所以利潤目標(biāo)為項目公司的主要考核的指標(biāo)。

第二項項目成本，成本指標(biāo)是非常具體的：

一是現(xiàn)場管理費，現(xiàn)場管理費也就是我們所說的駐扎在現(xiàn)場的工作人員的基本花費。

二是設(shè)計、優(yōu)化和變更費。作為工程總承包單位，設(shè)計變更是要抓好的一項工作。設(shè)計變更的形式有很多，業(yè)主變更就是甲方變更，供方變更就是合作方變更，不同的變更有不同的處理方式。自我變更就是我們自己的設(shè)計的錯漏碰缺產(chǎn)生的變更。原則上只要產(chǎn)生了變更，都有可能增加花費成本。當(dāng)然有的發(fā)現(xiàn)的早，調(diào)整的早，可能前期沒有花錢就改過來了。但是往往有很多的工程，發(fā)現(xiàn)問題要改，之前施工的就要推掉重來，推掉重來的就是我們花掉的利潤。因我們自己有可能產(chǎn)生的錯漏空缺而發(fā)生變更的費用，我們對它要有數(shù)額的控制，這是自我約束的一個非常重要的環(huán)節(jié)。

三是出版費、折舊費等，這個數(shù)額較少。

四是設(shè)計成本。設(shè)計是工程總承包的一項重要內(nèi)部工作，而且之所以能搞工程總承包，是因為我們掌握了設(shè)計的先機，或者有設(shè)計資源。所以設(shè)計本身所花費的成本也是我們的項目考核內(nèi)容之一。

第三個是項目工期中期要根據(jù)合同來定，完全吻合合同的要求。

第四個是項目的質(zhì)量目標(biāo)。

第五個是安全目標(biāo)。

施工工作的安全是重要的一個指標(biāo)。出了一些財產(chǎn)損失，可能還好一點，一旦出現(xiàn)人員的傷亡，代價就大了。

這是第一項實現(xiàn)的目標(biāo)的責(zé)任書。

有了目標(biāo)就要有項目獎懲。目標(biāo)實現(xiàn)，怎么處理？超額實現(xiàn)目標(biāo)怎么獎？沒有實現(xiàn)目標(biāo)怎么罰？責(zé)任書里面都有一一對應(yīng)的指標(biāo)，從而形成責(zé)任狀。

我們這個案例當(dāng)時搞得沸沸揚揚。因為這個項目我們是第一次提出來考核，結(jié)果也很滑稽。結(jié)果因為我們項目部管理的很好，真的節(jié)約了很多成本。如果按照這個獎勵辦法，要對項目部的相關(guān)人員獎勵很多。這時候，公司的管理層又遇到難題了，頒發(fā)了獎金以后又怕引起內(nèi)部的不平衡。所以盡管這個項目已經(jīng)完成了，到目前為止已經(jīng)十年了，但是獎金的發(fā)放到目前還沒有確定。

目標(biāo)責(zé)任制是個非常重要的前期工作。做好了以后，對團隊是一個鞭策，同時也是一個約束。

第五、編制項目的總體實施計劃

總季度計劃只是一個表，不是計劃的全部。通過那個表可以立即安排后面的事情。在一些具體的做法上面，通過總體實施計劃來界定。

總體實施計劃，即項目計劃。在編制這個計劃的過程當(dāng)中，我們要將設(shè)計的意圖結(jié)合合同要求、公司的制度要求、項目的特點和前期策劃成果，利用積累的工作經(jīng)驗，按照工程總承包項目管理過程控制程序。要注意與部門經(jīng)理和控制經(jīng)理交換意見，以及分項工作計劃能夠得到很好的銜接和推進(jìn)。

計劃包括哪些內(nèi)容？

第一個就是項目概況，要把項目的依據(jù)范圍、合同計價與支付分項費用指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項目建設(shè)總投資、顧客的特殊要求等因素，通過項目概括這一章節(jié)闡述清楚。

第二個就是項目管理。這個項目怎么管？這里面首先包括工作結(jié)構(gòu)分解、組織結(jié)構(gòu)分解。這個是我們在總體實施計劃里面必須要做的兩個功課。之后把項目部的工作通過計劃明確的表達(dá)出來。把項目的分承包的初步計劃、項目的管理協(xié)調(diào)程序等內(nèi)容表達(dá)清楚。

第三個方面是項目控制，項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用、材料、財務(wù)等等這些指標(biāo)都要列清楚。

第四個重要的方面就是實施。到了項目實施這個章節(jié)，我們就要把每一項工作怎么做，在這個計劃里面列出來，包括設(shè)計、采購、施工、驗收這四個重要環(huán)節(jié)，它的實施辦法和程序風(fēng)險及其他要注意的點。

所以這項工作的成果顯然就是工程總承包項目總體實施計劃，它的執(zhí)行人就是項目經(jīng)理。

第六、確定最終版的初步設(shè)計文件

所謂的最終版初步設(shè)計文件是什么？實際上就是因為你是中標(biāo)方，你的技術(shù)報價就是一個新版的初步設(shè)計了。盡管投標(biāo)是按照初步設(shè)計為藍(lán)本來進(jìn)行招標(biāo)的，但是你的投標(biāo)文件就是最后形成的初步設(shè)計的基本版本。中標(biāo)了以后，你又跟業(yè)主方進(jìn)行合同談判，在合同談判的過程當(dāng)中，可能又會形成一些變化。這些變化也要及時的納入到設(shè)計的文件里面去，大家共同確認(rèn)了這個設(shè)計文件作為最終的結(jié)算文件。

所以在最終初步設(shè)計編制的過程當(dāng)中，一定要把上述內(nèi)容都要反映進(jìn)去，這里面主要的幾個，一個是初步設(shè)計說明書，一個是設(shè)備清冊，還有一個是初步設(shè)計概算書，它們都是工程驗收結(jié)算的基本依據(jù)，非常重要。

第七、第一標(biāo)段的設(shè)備采購

項目的最初或者是盡可能趕在前面把設(shè)備采購招標(biāo)工作先完成，制造設(shè)備。一旦土建具備了安裝條件的時候，它的設(shè)備也做完了，也進(jìn)場了，這樣我們的安裝才能夠有序銜接。

第八、抓緊進(jìn)行第一標(biāo)段土建工程的施工圖設(shè)計

工程總承包項目里面的第一標(biāo)段的設(shè)備采購怎么做？

什么叫第一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備采購？首先明確，我們所有列到第一標(biāo)段的設(shè)備都是長周期設(shè)備，或者項目里面的重要設(shè)備，作為我們的第一標(biāo)段設(shè)備。因為設(shè)備的制造周期長，所以我們要提前把訂單定下來，以便在我們土建施工到差不多的時候設(shè)備能夠進(jìn)場，設(shè)備進(jìn)場了以后，安裝就能夠銜接上來。

這里面就是工作鏈的關(guān)系了，也就是說我們首先要有設(shè)計組，完成第一標(biāo)段采購設(shè)備的請購單和技術(shù)數(shù)據(jù)表，尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表完成以后，由采購組把技術(shù)數(shù)據(jù)表提交給我們相應(yīng)的準(zhǔn)備意向供貨方，讓這些供貨方對我們的技術(shù)數(shù)據(jù)表提出一個反饋。

我們這個設(shè)備有這樣那樣的要求，你能不能做到？如果能做到給我一個回執(zhí)，下一步采購招標(biāo)時候我就邀請你參加。所以這些過程都是我們要在第一標(biāo)段設(shè)備采購這個環(huán)節(jié)要做的。對方發(fā)出回執(zhí)以后，采購工作計劃來組織開標(biāo)。最后要形成第一標(biāo)段的設(shè)備采購合同。

國際總承包項目，業(yè)主方招標(biāo)的設(shè)計是在哪個階段？

按照菲迪克合同條件的要求，工程總承包的招標(biāo)時段可以排的很靠前，甚至在方案設(shè)計階段就可以做工程總承包。

但是大家一定要記住，工程總承包這種形式，原則上是總價包死的形式?？們r跟設(shè)計的階段緊密關(guān)聯(lián)。設(shè)計的越精細(xì)，總價就越清晰。設(shè)計越是粗淺、模糊，總價放的是更高的。

所以如果在方案階段承擔(dān)了很大的風(fēng)險，那么結(jié)合我們國內(nèi)的工程總承包的實際，最好是在初步設(shè)計完成以后，以初步設(shè)計概算價作為總報價的一個基本參考。

工程總承包非常復(fù)雜，尤其我們現(xiàn)在很多的項目，比如PPP項目都要求公開招標(biāo)。在工程總承包操作過程當(dāng)中，采用公開招標(biāo)這種方式，由于評標(biāo)過程比較復(fù)雜精細(xì)，投標(biāo)人人數(shù)龐大，這樣就會給評標(biāo)帶來很大的壓力，甚至給評標(biāo)的精細(xì)化帶來負(fù)面的影響，要求評委做出很準(zhǔn)確的判斷，這也是很難的。所以我們更多的采用邀請招標(biāo)的方式。（轉(zhuǎn)載）